30 年前，原本在松下公司上班的慶鴻機電董事長王武雄，在一次拜訪朋友的機緣下，為朋友鄰近的鐵工廠，修理一台連日本原廠與技術人員都無法修復，只好停擺 1 年多的放電加工機。沒想到技術能力超群的王武雄，居然只為該部機械更換一顆 5 塊錢的電阻，就讓停擺的機械重新運轉，王武雄也因而開啟進入放電加工機的領域。

在開發機械的過程中，王武雄曾經因為進行實驗，燒掉租用房子的頂樓，只好賠錢了事，但也因為王武雄對研發的堅持，從 64 年完成國產第1部「全晶電式」放電加工機，慶鴻在產品研發上，一直跑在同業的前面，目前國內 50 家放電加工機業者中，有 3 分之 1 更是從慶鴻出去創業的，慶鴻可說是台灣放電加工機產業的創業搖籃。

我創立慶鴻 30 年，面對國內同業中，有 3 分之 1 的公司，都是由慶鴻所培養的子弟兵所創立，慶鴻要維持領先，就只能靠不斷投入研究發展，以創新研發為核心競爭力。

慶鴻每年投在研究發展上的經費，都在千萬元左右，而我對於研發部門的要求，就是每兩年要能開發出 1 台新的機械，參加台北的工具機展。

儘管對研發部門有兩年的期限，且我自己也具有研發能力，但為了讓研發人員的創意有充分發揮的空間，就算研發部門對於新的研究計畫，已投入 1 年或 1 年半的時間，都未能看到成果，我也可以忍耐不出聲，直到過了 1 年半後，我才會出手相助。

以創新研發 為核心競爭力

事實上，以我在放電加工機產業 30 年的開發經驗，與研發部門擁有相同的語言，多半出手都可以幫上研發部門的忙。 除了創新研發是慶鴻的核心競爭力外，連續 13 年沒有人員離職的紀錄，是讓慶鴻的經驗傳承可以延續，經營相對穩定的關鍵。 事實上，16、7 年前慶鴻人才流失的問題也相當嚴重，許多新的放電加工機廠商幾乎都是由慶鴻的子弟兵創立。深受這個問題困擾的我，特別向瑞士一家機械業的總裁請益，當時他告訴我要擴增編制，增加管理階層的職缺，以及合理的將利潤與員工分享，且讓員工充分瞭解公司的營運狀況。

利潤中心制 獎金自己決定

在聽取建議之後，日後我遇上資深的幹部想要自行創業，我就會鼓勵他們內部創業，採用與慶鴻合資成立新公司的方式，將這些幹部成立的公司納為慶鴻的關係企業，如此可使慶鴻培養的人才，以另一種方式持續為慶鴻服務。此外，慶鴻從 15 年前就採取利潤中心制，公開公司的營運狀況，由各部門自行計算利潤與獎金。所以，我常說慶鴻 員工的獎金不是由我決定的。在利潤中心制度下，讓員工們更願意打拚，且做好自我管理。

目前慶鴻是國內第1大放電加工機廠，能做到這一點，主要關鍵有 3 點：

第 1 是投入控制器的研發，即使曾經兩度失敗也不放棄，終於能將 PC Based 控制器開發成功，且成功使用到線切割機上，讓慶鴻突破日本廠商獨佔台灣線切割市場的重圍。

第 2 是不同於同業採取 OEM 代工方式切入市場的策略，慶鴻的產品都是採用自有品牌行銷 50 多個國家，一旦品牌形象建立之後，在歐、美及亞洲各國的銷售，自然能獲得使用客戶的認同。

景氣好賺錢 景氣不好賺心

第 3 是重要的組件都由慶鴻或關係企業自製，因為自製率高，在工具機業的景氣攀登高峰時，其它業者常發生的「停工待料」窘境，慶鴻甚少發生，自然能搶得市場的先機。

未來慶鴻的策略，除了持續走在同業之前，投入新產品的開發外，對於亞洲地區的最大市場─中國大陸，基於傳統的放電加工機，在行銷上會面臨台灣同業的價格戰，慶鴻對大陸市場，會將行銷重點擺在品質與創新能力較具有優勢的 CNC 放電加工機與線切割機。

對於景氣復甦比較慢的歐美國家市場，我則會以先前在松下公司服務時所學到的一句話：「景氣好的時候，是賺顧客的錢，景氣不好的時候，要賺顧客的心」，因此，我將會要求公司的服務工程師安排海外的巡迴服務，讓歐美國家客戶瞭解慶鴻對服務品質的堅持與用心。

【 口述／王武雄 撰文／張令慧】
資料來源: 2005/5/20 工商時報